Jenny Wonisch i rummet som länge var hans – och som nu håller på att bli hennes. Foto: Peter Holgersson
2026-05-27
Arvet som inte gick att sälja vidare
Jenny Wonisch stod inför sitt livs svåraste beslut när hon tog över Greenman efter sin hastigt bortgångne pappa. Mitt i chocken och sorgen valde hon att tacka nej till en försäljning och i stället bära ansvaret själv – för företaget, för personalen och för arvet efter honom.
Flygplanet hänger fortfarande i taket. Ett brunt propellerplan i metall, upphängt i en tunn vajer, placerat så att blicken nästan ofrivilligt söker sig dit när man kliver in i rummet.
Under det står en grön skinnfåtölj, sliten men omsorgsfullt omhändertagen, en soffa i samma modell och ett lågt bord. Längs väggarna trängs pärmar, broschyrer, kartonger och buntar av papper från olika epoker.
– Det här har aldrig varit mitt kontor. Inte på riktigt, säger Jenny Wonisch och ser sig omkring.
Hon har varit vd för Greenman i snart två år, men rummet har i stort sett fått stå orört, som om det tillhörde någon annan.
Och på ett sätt gör det fortfarande det.
Flygplanet är hennes pappas. En kvarleva från åren som flygledare där allt handlade om kontroll, marginaler och att inget fick lämnas åt slumpen. Den logiken följde med in i företagandet med listor, Excelark, framförhållning och strukturer.
– Han var extremt planeringsfokuserad. Det där sitter kvar i väggarna här inne.
Att hon nu är redo att rensa är inget praktiskt beslut utan ett mentalt. Rummet har inte varit hennes eftersom hon varken känt att hon haft tid att prioritera det eller varit redo att göra det till sitt.
Inte förrän nu.
Greenman föddes i en villa i Haga. I vardagsrummet stod tonerkassetter, kartonger och bläckpatroner uppradade längs väggarna. Det var här, 1991, som företaget tog form, startat av Jennys pappa tillsammans med hennes mamma Meta, samtidigt som han delade sin tid mellan arbetet som flygledare och kvällar och nätter i det nystartade bolaget.
– För honom var det ganska enkelt. Antingen har du kontroll eller så har du det inte. Som flygledare finns det inga marginaler. Och den inställningen tog han med sig in här, säger Jenny Wonisch.
De första åren var en uppförsbacke, i en tid när miljö snarare sågs som ett problem än som ett försäljningsargument. Efter millennieskiftet kom vändningen. Volymerna ökade, logistiken satt och Greenman växte till en etablerad distributör av miljötoner med en omsättning som närmade sig 50 miljoner kronor.
Jenny Wonisch fanns redan då i verksamheten. Hon började arbeta i bolaget 2001, 21 år gammal, byggde upp retursystemet och tog successivt ansvar för försäljning och relationer, samtidigt som hon syntes alltmer utåt mot partners och återförsäljare. Möjligheten att kliva av har alltid funnits.
– Jag har alltid kunnat sluta. Men det har aldrig funnits någon gräddfil. Jag har haft eget ansvar för mina val, och känt ett större ansvar än att bara vara anställd dotter.
Ansvarskänslan satte också rytmen i hennes vardag. Hon var ofta först på plats och sist därifrån, med tidiga morgnar, sena kvällar och många timmar i bilen.
Vardagen bröts plötsligt när pandemin slog till. På bara en månad tappade Greenman mellan 28 och 35 procent av omsättningen. Kontoren tömdes, skrivarna stod stilla och korttidspermitteringar blev nödvändiga, även för Jenny Wonisch själv. För första gången på länge fanns det inget att springa till.
– Jag var hemma stora delar av dagen, jobbade bara fyra timmar. Och det är nästan provocerande att säga det, men jag har nog aldrig mått bättre fysiskt och psykiskt.
Hon började gå morgonpromenader varje dag, ofta tillsammans med grannens hund Ruff. För första gången på länge fanns det luft mellan sakerna, en rytm som inte drevs av kalendern. Färre resor och helger som drunknade i jobb.
– Det var då jag insåg hur fort jag sprungit, och hur normaliserat det hade blivit.
I samma veva började något annat skava, till en början så diffust att det knappt gick att sätta ord på. Hennes pappa harklade sig mer än vanligt, som om något satt fast, och även om det fanns rationella förklaringar var det en förändring som inte gick att bortse från. I februari gick han och kollade upp det, vilket ledde till fler kontroller. I maj 2022 bad han henne komma ner till sitt rum.
– När jag öppnade dörren och såg hans blick brast det direkt. Jag skrek. Jag förstod på en gång vad det var.
Diagnosen var strupcancer. Behandlingen tog till en början bra, så pass bra att det fanns utrymme för hopp och till och med en försiktig optimism om att det här skulle gå att hantera. Samtidigt började han tänka på vad som skulle hända med henne och företaget om han inte längre orkade bära allt själv. Ur den oron växte idén om en försäljning fram. Det var ett sätt att skydda henne från ansvaret, från pressen, från att behöva ta över i ett läge som var för tungt.
– Han ville inte lägga det på mig. Han var mån om att jag skulle kunna fortsätta som jag gjorde, med en ny vd på plats och nya ägare.
En mäklare kopplades in och Jenny fick fullmakt att skriva på om det skulle bli nödvändigt. Parallellt fattades ett annat beslut, lika avgörande men mycket svårare att leva med: han ville inte berätta för personalen om sin sjukdom. Inte skapa oro. Inte rubba den ordning han byggt upp under decennier.
Det lade sig en tystnad över arbetsplatsen som Jenny Wonisch bar ensam.
– Det var fruktansvärt svårt att inte få vara sanningsenlig. Kollegor såg att han var sliten, men visste inte varför. De fick aldrig chansen att prata med honom.
Kontoret förblev hans fasta punkt. Han jobbade i princip aldrig hemifrån, men den sista månaden, när krafterna verkligen började tryta, tog han hem dator och skärmar och höll ändå fast vid vardagen i företaget som varit hans livsverk. En vecka före hans bortgång fick Jenny berätta för personalen att Jörgen troligen inte skulle komma tillbaka och att cancern inte gick att bota.
Samtalen med mäklaren fortsatte i bakgrunden, utan att riktigt landa i något, som om själva processen var ett sätt att hålla kontrollen. Ett telefonmöte med mäklaren hölls samma dag som han dog, i augusti 2023.
Dagen efter ringde Jenny Wonisch företagets största kunder och leverantörer. Blommor, kort och meddelanden strömmade in, alla vittnesmål om vilket avtryck hennes pappa gjort i branschen.
Nätterna blev långa och sömnlösa. Tankarna kretsade kring det som nu låg i hennes händer. Beslut som tidigare fattats tillsammans var nu hennes egna. Vad som behövde göras, vad som inte fick gå fel och vilka konsekvenser varje val skulle få, för henne själv men framför allt för dem som arbetade i företaget.
När ett bud till slut lades på bolaget var det hon som behövde svara.
– Då gick det upp för mig att det inte fanns något skydd kvar i den där försäljningen. Den var tänkt som ett sätt att ta bort pressen från mig, men nu var det ju jag som behövde ta beslutet. Och jag kunde inte släppa kontrollen. Inte för min egen skull, utan för personalens. De hade redan förlorat honom. Jag kunde inte lämna dem också.
I stället för att genomföra den försäljning som varit tänkt som en trygghet valde hon att fortsätta leda familjeföretaget på egen hand.
Efteråt fanns det ingen paus. Vardagen tog vid direkt, med ansvar som inte gick att skjuta upp och frågor som krävde svar, samtidigt som sorgen fick vänta.
Hon beskriver hur hon under lång tid gick i 120, sprang mellan jobbet, sjukhuset och allt som behövde hållas ihop. Till slut kändes det, som hon själv säger, som att gå runt som en urvattnad trasa.
När hon började prata med en terapeut, första gången på sjukhuset fyra dagar innan hennes pappa somnade in, gick det till slut att sätta ord på det hon själv försökt skjuta undan: att hennes pappa inte varit orolig för sig själv utan för sin dotter, och att någon nu försiktigt började fråga vad hon själv gjort för att må bra.
– Jag har inte riktigt haft tid att sörja. Allt har gått så fort.
I efterhand har hon fastnat i en tanke som både lockar och skrämmer henne. Om det hade varit möjligt att samla alla mejl, alla formuleringar, alla beslut som hennes pappa fattade under åren, och mata dem in i ett system. Skapa en slags AI-version av honom.
En ”AI-pappa” som kunde svara som han brukade, resonera som han gjorde, väga risker och konsekvenser, formulera sig med samma saklighet och kontroll.
– Det är skräckblandad förtjusning. Men det handlar inte om besluten egentligen.
Hon blir tyst en stund, som om hon letar efter det hon inte riktigt velat säga högt.
– Jag vill ju vara ’en duktig flicka’. Jag vill höra att det jag gör är bra. Men egentligen vill jag bara veta att han hade det bra på slutet. Att han inte var rädd.
Hon berättar att han, en av de sista dagarna när de låg och pratade i sjukhussängen, bad henne ta sin tid och tänka: ”Vad skulle pappa göra?”
– Jag log och sa absolut. Men det betydde inte att jag skulle göra precis som han alltid gjort ändå.
Den första tiden efter hans död fortsatte hon i samma tempo. Men hon insåg snart att hon inte kunde köra på som han gjort. Hon hade ett liv vid sidan av jobbet – familj, barn och människor som behövde henne med ork. I stället växte ett mer närvarande och involverande ledarskap fram, där hon är tätare i verksamheten och vill att fler ska förstå både kunderna och hur bolaget faktiskt mår.
Det är ett annat sätt att leda än hennes pappas. Inte mjukare, men mer medvetet. Det märks i det lilla: friskvårdstid för alla på företaget, återkommande fredagsmorgnar i Rotarys frukostnätverk och block i kalendern som helt enkelt heter ”Boka inget”.
– Ingen arbetsgivare tackar dig för alla timmar du jobbat, oavsett om det är ett familjeföretag. Det är ett jobb. Du lever inte för att jobba, säger Jenny Wonisch.
I vd-rummet är mycket sig likt. De gröna skinnmöblerna står kvar, nedsuttna på samma ställen där de djupa samtalen om meningen med livet en gång tog tid. Bordet mellan dem är belamrat med papper som aldrig riktigt sorterats bort.
Längs väggarna står pärmar tätt, märkta med årtal och handstil. Spår av ordning, kontroll, och ett arbete som aldrig tog helt slut.
Jenny Wonisch stannar upp vid en av dem.
– Nu är jag redo att rensa och jag ska ta mig den tiden. Det känns skönt.